一、工作分析的基本工具

　　（一）观察法

　　1. 观察法的概念

　　观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。

　　观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。其分为直接观察法、自我观察法（工作日志）及工作参与法三种。

　　2. 观察法的流程

　　（1）确定观察目标，即确定通过观察要达到什么目的，并根据不同的目的选择不同的观察对象和观察方法。

　　（2）制订观察方案，即根据观察目标设计观察方案和观察记录表，以确定观察怎么展开。

　　（3）选拔和培训观察人员，其为釆用观察法的重要环节，因为观察法对分析师的技能要求很高，尤其是观察、语言表达和文字整理能力，通常观察分析师应由外部专业人士担任，也可从组织内部培训。

　　（4）实施观察，其为实施观察法的核心，要求观察人员选择不同的工作者在不同的时间内进行观察，并记录所有主要的工作内容与形式。

　　（5）数据整理及分析，即工作分析人员对观察内容进行整理和分析。

　　（6）检验与修正，即工作分析人员对观察分析所得的结果进行检验，对偏差进行修正，最后根据观察结果，编制调查问卷、访谈提纲和职位说明书等

　　4. 观察法的优缺点

　　观察法的优点有四点：

　　①真实性。观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。最有效的信息收集途径是观察其工作过程，同时观察法也可以用于对其他工作分析方法所获信息进行检验。

　　②深度性。观察法提供工作外在特征方面最有深度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以实现工作目标。相关研究表明，对人类行为产生环境或情境的分析研究对正确把握人类行为具有极其重要的影响，而观察任职者的工作过程，正是获得工作情境资料最为有效的途径。

　　③灵活性。观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要，有选择地收集各种不同的信息。

　　④有效性。通过观察法可以在工作过程中与任职者面对面地交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象。另外在观察过程中有助于加深对相关工作中的术语、行话的理解，以便在以后的访谈和问卷法调查中与任职者产生共鸣。

　　观察法的缺点：

　　①时间。观察法所花的时间部分取决于观察的规模和广度，无论什么规模的观察法都必须包含上述操作流程中的六个阶段。在通常情况下，同等规模的工作分析，采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法所需的时间。

　　②成本。观察法的成本与其耗时是相对应的，因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高。并且，在所有的成本中，观察分析师的选聘和培训成本所占比重最大。

　　③难度。由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，所以其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。非结构性观察数据的难以量化常常导致分析整理难度加大。一般观察法，只适合于对数量少、重要性高、重复性强的操作性岗位进行职位分析。

　　④任职者反应。在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作，“展示”出错误信息，由此造成职位分析的“失真”。

　　⑤表面性。由于观察法“观察”的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动，如计划、思考等，所以不适合从事智力或管理活动的职业。

　　（二）访谈法

　　1. 访谈法的概念

　　访谈法是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎样做，由此获得岗位工作的资料的方法。某些岗位，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。

　　2. 访谈法的流程

　　访谈的基本程序包括：确定访谈目标、制订访谈计划、组织访谈培训、选择适当的访谈者访谈、访谈资料整理与分析.

　　确定访谈目标即确定此次访谈主要达到什么样的目的；制订访谈计划则是确定访谈对象、选定合适的职位分析访谈方法，以及确定访谈的时间、地点，培训访谈人员既包括基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流，还包括针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈的目的和意义；编制访谈提纲是指访谈者根据现有资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者补充信息，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性；进行访谈时要注意营造访谈气氛，寻找较好的切入点，根据任务清单进行访谈，以获取必要的访谈信息；访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，由职位分析师在速记员的协助下，整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰、有条理的信息记录。

　　3. 访谈法的优缺点

　　访谈法的优点很大程度上就是面对面交流的优势：

　　①能够准确收集任职者思维层面的信息，能深入广泛地探讨与工作相关的信息。

　　②工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确，这对于阅读有困难的任职者更为重要。

　　③对于对工作分析有敌对情绪的任职者，工作分析者可以通过与其沟通，引导其最大限度地参与其中，必要时可以更换访谈对象。

　　④工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。

　　此外，工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。现实操作中，在访谈结束时，工作分析者与任职者就访谈成果进行沟通确认，这将会极大地提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。

　　访谈法的缺点：

　　①工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；

　　②访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转，访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现得更加明显；

　　③访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大地影响职位分析的可信度。

　　（三）问卷法

　　1. 问卷法的概念

　　问卷法是工作分析最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，达到工作分析目的的一种方法。通过有关人员事先精心设计的工作分析问卷可以获得大量的信息。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和工作频次做出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。

　　2. 问卷法的操作程序

　　首先要根据工作分析的目的确定调查目标，并根据调查设计职位分析调查问卷，可根据现有的职位分析调查问卷进行修改，也可重新设计；其次，为确保问卷的有效性，避免问卷设计者的主观性及问卷填答者的理解偏差，常常需要进行试调查，以发现问卷设计中的问题，从而对问卷进行修订，修订后的问卷再用于正式调查中；最后对问卷调查的结果进行统计分析，并根据统计分析结果制定职务说明书、工作描述、岗位说明书、任职资格说明书等相关文件.

　　3. 问卷法的优缺点

　　（1）优点：

　　①适应性强。除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。

　　②较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。

　　③问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。

　　④定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价。

　　（2）缺点：

　　①问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性高等缺陷。

　　②调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。

　　③问卷回收难度较大，一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持。

　　④不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣。

　　⑤设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大、职位设置繁杂的组织。

　　（四）工作日志法

　　1. 工作日志法的概念

　　工作日志法是任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等。

　　2. 工作日志法的操作流程

　　要求我们工作分析人员指导从事工作的员工每天做现场工作日记或日志，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。具体流程包括：

　　①工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限及各项工作所花费的时间等；

　　②分析者对这些记录内容进行归类和分析；

　　③对记录分析结果进行必要的检查。

　　3. 工作日志法的优缺点

　　（1）优点。工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他职位分析方法，日志法更容易操作、控制及分析。它适用于管理岗位分析或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。

　　（2）缺点：

　　①无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动可信程度可能会与工作者的预期有差异。

　　②有可能出现重要信息缺失的情况。

　　③费时、费成本。一方面，会干扰填写者的工作；另一方面，分析整理任务较重，归纳工作烦琐，工作难度较大。

　　（五）主管人员分析法

　　1. 主管人员分析法的概念

　　主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。

　　2. 主管人员分析法的流程

　　主管人员分析法的程序是由工作分析人员根据工作分析的目的，设计或选用工作调查分析表或职位调查分析表，交由主管人员填写，由其对其下属的工作进行说明，最后由工作分析人员对主管人员填写的分析表进行分析和整理。

　　3. 主管人员分析法的优缺点

　　（1）优点：主管人员对这些工作有相当深刻的了解。许多主管人员以前也曾做过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。

　　（2）缺点：主管人员的分析中也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。一般说来，主管此时往往偏重于他曾做过的那部分工作。如果釆取主管人员分析法与工作者自我记录法相结合的方法，则这种偏差可以得到有效消除。

　　二、工作分析的综合方法

　　工作分析的综合方法是建立在工作分析基本方法与工具之上的较为复杂的方法，综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（即“工作任务”和“完成工作任务的人的行为”）、对工作的动态分析（即“人员行为与工作任务匹配后的运作方式”）三个层面的揭示，形成工作定位分析、人员定位分析、方法定位分析。工作定位分析侧重于工作内容结构，人员定位分析侧重于工作要求，方法定位分析侧重于工作方法的揭示。

　　（一）工作定位分析

　　（1）工作定位分析的概念。以工作为基础的工作分析方法是指从职位角度出发，侧重描述其组成元素：工作任务、所需的活动、绩效标准及相关任职条件（KSAO）等，该方法的关注点是准确详尽地描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要是指工作分析者借助一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系的过程。

　　（2）工作定位的分析步骤包括三个方面：

　　①制订任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其职责，并对相关人员进行培训；

　　②进行工作系统职能和工作系统运行分析；

　　③形成工作分析的结果描述。

　　（3）工作定位的方法与技术。任务分析适用的方法有决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单等，决策表就是把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件，采取不同的对应关系，并以表格的形式揭示，主要表现形式及表现特点.

　　（4）方法定位分析的适用范围。方法定位分析适用于寻找节省人力、节约资金和节省工时消耗的最佳的工作方案，以最短的工作路线、最有效的操作方式和方法，达到不断地提高工作效率的目的。

　　三、工作分析的程序

　　1. 工作分析的注意事项

　　以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。工作分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。

　　以现状为基础，强调职位对未来的适应。一方面，工作分析必须以职位的现实状况为基础，反对工作分析中的闭门造车、虚构事实；另一方面，必须强调工作分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调工作分析的适应性。

　　以分析为基础，强调对职位的系统把握。工作分析绝不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。

　　以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。一方面，为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定；另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。

　　2. 工作分析的流程与实施

　　工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。其可以分为以下七个步骤。

　　1）明确工作分析的目的

　　工作分析的目的决定了需要收集信息的类别和获取信息的方法。例如，编写职务说明书，为空缺岗位甄选雇员，可采用与员工面谈的方式收集与工作有关的信息。此外，对企业的各种工作进行量化排序，确定报酬，则可采用职位分析问卷法（PAQ法）。

　　一般情况下，企业进行工作分析有这样一些目的。

　　（1）在建立一个新的企业或部门时，组织的设计与人员招聘需要工作分析。

　　（2）由于战略的调整，业务的发展，工作内容、工作性质随之发生变化，需要进行工作分析。

　　（3）企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员，需要进行工作分析。

　　（4）建立新的制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究等。

　　2）确定参与人员

　　参加工作分析的人通常有人力资源专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）、工作的实际承担者及直接主管等。有时，其他人也可以作为工作信息的重要来源，如同部门其他岗位的员工、与本部门有工作联系的其他部门的人员等。对服务性的工作岗位来说，顾客也是一个重要的工作信息来源。

　　3）选择分析样本

　　当需要分析的工作较多，而他们当中的有些工作有较大相似性时（如流水线上工人所做的工作），为节约成本，提高效率，不必对每个职务都进行分析，而应选择有代表性的职务进行分析。

　　4）收集并分析工作信息

　　采用各种有关方法收集有关工作的信息。在此之前，首先要明确信息搜集的范围。不同工作分析目的，需要涉及不同范围的信息。如果工作分析的目的是对职务进行调整和改进，则仅以描述岗位职责为目的的工作分析所涉及的信息范围要宽得多。

　　工作分析需要收集与工作及从事工作的人相关的一系列信息，主要包括以下几个方面。

　　（1）工作的名称、代码、所属部门等基本信息。

　　（2）工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，一般为某种物质成果或服务，这是界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。

　　（3）工作的输入特征是指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规范、条件及人的体力、智力等，这是界定工作来源、工作条件和任职资格的基础。

　　（4）工作的转换特征，一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、技术、方法是什么，在转换过程中人的行为、活动有哪些，这是界定工作方式的基础。

　　（5）工作环境的特征，包括工作所处的物理环境和社会环境。物理环境主要指工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件等，还包括工作的地理位置，可能发生意外事件的危险性等，社会环境主要指组织结构和工作流程，每个职务在组织结构中的位置是什么，职责、职权是什么，人员隶属关系如何。这是界定工作关系的基础。

　　（6）聘用条件，主要描述工作人员在正式组织中的有关安置情况。它包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。

　　5）审查收集到的工作信息

　　为了保证信息正确、完整，必须与被从事分析工作的人员、他们的直接主管及其他相关人员核对收集到的信息。实际上，这一核对过程为工作的承担者提供了一个审查和改进工作的机会，也提高了工作分析的被认可度。

　　6）编写职务说明书

　　职务说明书是工作分析的结果呈现。

　　7）运用、反馈及修改

　　工作分析的结果运用是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。在工作分析结果的运用中，需要不断收集反馈信息，并根据反馈修改其中不适应的部分。此外，工作及组织的生产经营活动是在不断地变化和调整的，职务说明书也需要调整，进而需要重新进行工作分析。所以，工作分析是组织的一项长期的重要活动。

　　3. 工作分析过程中应注意的问题

　　其一，员工恐惧问题。员工恐惧问题是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。员工恐惧主要表现为：工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触的过程中，员工对其态度冷淡，怀有抵触情绪，对工作分析实施者所要的资料不予提供；在工作分析过程中，员工对工作分析实施者提出的问题提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。究其原因，主要有以下两个方面：

　　一是员工对工作分析的目的不明确，将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏，或者认为工作分析意味着工作强度要加大；

　　二是在工作分析面谈中，一些未经培训的工作分析人员，经常问一些大而空洞的问题，如“请你谈谈你这份工作对公司的价值”，面对这么宏观的问题，员工往往不知该如何回答。这样的问题既容易引起员工的不安，又得不到有效的信息。员工恐惧问题，通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决：让员工了解工作分析的目的，使之参与工作分析活动，对员工适当承诺，消除其有关顾虑；工作分析结束后，给员工一定的信息反馈；在访谈中，尽可能使问题具体化等。

　　其二，动态环境问题。现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。在这种瞬息万变的内外部环境中，工作分析也面临着巨大的冲击。由于工作分析的特殊地位，很多企业也曾投入巨大的人力、物力来进行工作分析，整理内部的职位描述书与任职说明书。当所有的工作完成之后，最终的结果就是一堆文档，时常因为市场的变化、职位的调整，导致原有的文档不适用了。由此许多老总们认为工作分析是多此一举，浪费资源。从表面上看，问题是出在工作分析上面，因为工作分析的结果落伍于市场的变化，但其实错误的根源在于最重要的企业战略问题没有真正落实在工作分析的过程中，而只是对目前的各职位的说明，这样刚刚写好的工作说明书很快就无法适应企业的需要。要解决该问题，通常需综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析两种方法。

　　其三，形式主义问题。形式主义的问题主要表现在两个方面：一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的，人力资源管理者在实际操作中往往生搬硬套一些市场流行的工作说明书模版，而忽视企业的具体特点和个性要求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度地说明问题，这往往会增加企业的管理成本，并且实际应用的效果不佳；二是在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当作人力资源曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展人力资源管理工作。要解决此问题，则需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析；并且，对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作说明书的使用进行培训，把工作说明书应用到工作实践中，并在实际使用过程中及时收集反馈信息，进行补充和修正。