在此期间，我们的领导人给了我训练。 我们的领导不是项目管理，也没有项目管理的专业知识和经验，但她的培训是从最接近工作的地方进行的。 请允许我在两点上深深地启发和分享。

　　1、项目管理要从项目立项前期就了解项目范围

　　很多公司和我们现在的模式一样，相信前期的项目都是商务或销售接触客户，沟通项目范围，确定项目可行后，在内部正式启动项目。

　　每次项目来我这里，都是时候制定计划了。 前期的需求和方向基本决定了，但我不知道。 结果，我制定计划的从项目组成员到几位领导，都告诉了我要做什么样的工作。 结果，项目计划完全没有可行性。 为什么这么说呢，因为领导者毕竟不是专门制定计划，而是为了实际制定计划，需要考虑的事情有很多。 这里说的项目范围不一定是具体的产品参数，也不知道技术参数。 我说的范围主要是样品交货多少次、要做什么样的大型试验、台架在哪里做、资源由谁提供等，对制定计划非常重要。

　　因此，项目在立项前，要尽快通过各种渠道，阅读任务书、技术协议等文件，或者直接与商务、销售沟通项目范围等，搞清楚后再开始制定项目计划。 这一点以前我的工作有欠缺。

　　2、项目成本管理

　　这里想说的是，项目的成本控制，不是项目花了多少钱，预算多少。 我觉得很多公司和我们一样，都涉及预算、成本、钱等问题。 不是没有管理，而是很多人不方便参加，所以我也很少直接知道关于钱的信息。

　　那么，这里所说的成本，实际上是指项目投入了多少人才，购买了多少设备，这些设备的价值和其他项目的可复用性是否合理或者是否有价值等，从项目成本管理的其他方面来说从这几个方面，我可以总结成领导人作为决策参考。 例如，我们公司有一个优先级很高的项目。 我一开始就跟大家说了，这个项目优先级特别高，后期项目执行过程中一有人员投入，马上就从其他项目挖人进来，最后大部分公司所有的研发都多少参与过这个项目。 而且，其他项目经理都不满意。 其实这不是正常的现象，项目管理不允许这样，应该不利于项目集的管理。 这时，如果项目管理能组织好项目参与人员的情况，向领导汇报，给自己的员工提供建议，平衡好各个项目之间的关系，项目管理的作用就体现出来了。

　　欢迎分享以上个人见解，分享和讨论项目管理心得，我们将一起成长进步！