领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。

　　日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”

　　我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。

　　不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。

　　你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。

　　你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。

　　你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。

　　你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

　　每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。

　　日本著名企业家松下幸之助总结自己一生的管理实践，提出了管理员工的21点技巧：

　　1、让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

　　2、给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

　　3、如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

　　4、让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

　　5、信任员工，赢得他们的忠诚信任；

　　6、实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

　　7、聆听下属的建议，他们也有好主意；

　　8、如果有人举止怪异，应该追查；

　　9、尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

　　10、解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；

　　11、万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；

　　12、告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

　　13、提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；

　　14、在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；

　　15、以身作则，树立好榜样；

　　16、言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；

　　17、把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

　　18、假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

　　19、尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

　　20、制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

　　21、支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。

　　松下幸之助作为世界知名的“经营之神”，在经营管理方面都有其独到之处。

　　传统薪酬结构设计：

　　弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。

　　KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

　　在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。

　　在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！

　　让高绩效者得高收入，这是KSF的核心。

　　你给你员工吃草，你将迎来一群羊！你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！