在和社会企业家们的交流中，我们听到了很多类似这样感伤的情绪。“在开始的五年里，我的肾上腺素一直处于很高的水平，”位于英国的一家推动公民参与的企业Bite the Ballot的创始人麦克·萨尼（Mike Sani）这样说道，“人们只看到了我光鲜的一面，但没人知道我的低谷有多么糟糕。我责怪自己没有更早一点实现我们机构的使命。我饱受冒名顶替综合症（imposter syndrome，又称自我能力否定倾向，指认为自己不配拥有所取得的成就，觉得自己是个”冒牌货”的状态。）之痛。我的家人们全都不理解我在做什么。我感到非常孤独。”

　　其他的社会企业家也因为工作量、焦虑和社交压力等原因而处于职业倦怠（burnout）的边缘，特别是那些奋斗在政治议题或社会敏感度高的议题上的人。“当你身处一个压迫的系统，并以改变这个系统为目标时，你无时无刻不意识到自己的力量有多渺小，而压迫者的力量有多强大。”万加·姆古昂哥（Wanja Muguongo）分享到。作为非洲第一家支持性少数和性工作者人权的本土社会活动基金UHAI EASHRI的创始执行董事，姆古昂哥说道：“七年里我没有休过一天假。当非洲国家的议会正在讨论和通过各种可怕的恐同法律时，我觉得我没有办法休息。”

　　永不停歇的工作节奏和持续不断的压力最终让姆古昂哥陷入了职业倦怠，而这一变故也引发了她持续、深入的自我反思（self-reflection），并最终促使她下定决心辞去职务。“在我成年以后，我的整个人生都被人权工作所占据，”她说，“我第一次问自己：‘在做这些工作的时候我到底是谁？’我开始计划离职，接着我递交了辞呈。我必须这样做，因为我已经深感倦怠和疲惫。”

　　这些只是过去几年中，社会企业家、慈善家等勇气可嘉的社会变革领导者们与我们分享的一小部分。在我们与The Wellbeing Project合作的研究项目中，我们对30位社会变革领导者进行了深度访谈，发掘他们通过自我探索（self-inquiry）得到的关于他们自己的新鲜洞察，以及这些洞察如何指引他们改变自己。同时，我们也探究了这些自我探索的性质，以及哪些工具、方案和资源在自我探索中效果最好。

　　我们将自我探索定义为一个自我检视（self-examination）和反思的过程。目标在于提升自我觉察（self-awareness），重建与意志和快乐间的连接，从过往的创伤中恢复，在人际交往等方面建立更健康的行为习惯。通过自我探索能培养的技能包括深度倾听、耐心、共情、清晰的思维，以及一种从系统层面上分析各个问题、人物、合作方如何相互影响的思考方式。

　　无论是在社会部门还是在其他领域，自我探索的价值都得到了越来越多的认可。作为一家致力于自我探索的培训机构“个人领导力中心”（The Center for Self-Leadership）的创办人，心理学家理查德·施瓦兹（Richard Schwartz）将自我探索的益处总结为8个“C”：

　　冷静（calmness）、好奇心（curiosity）、清晰思维（clarity）、同情心（compassion）、自信心（confidence）、创造力（creativity）、勇气（courage）、连接性（connectedness）。此外，领导力发展公司Reboot.io的CEO兼联合创始人杰里·科隆纳（Jerry Colonna）帮助过几十位高管和企业家成为了更具人文关怀、更具心理韧性（resilience）、更稳重的领导者。在科隆纳的新书《重启：领导力和成长的艺术》（Reboot: Leadership and the Art of Growing Up）中，他写到：“激进的自我探索能让我们后退一步，看到生活中的规律和塑造我们的力量。”科隆纳认为自我探索在某种程度上是激进的，因为它很少见，而且通常不受鼓励。“我们被社会化，认为自我探索是一种自身放纵的行为，但这绝对是错误的。自我探索不仅能让我们成为更好的领导者，也能让我们成为更好的、更快乐的、更具心理韧性的人。”

　　自我检视和行为改变之间的因果关系是自我探索的核心。弗吉尼亚大学（University of Virginia）“冥想科学中心”（Contemplative Sciences Center）的执行董事大卫·格尔曼诺（David Germano）执教了一门有关于“人类繁荣”（human flourishing）的课程，致力于引导学生过上更健康、更有参与感的人生。

　　“如果我们想要做得更好，”他在我们的访谈中分享道，“我们则需要关注每天做的事情，并反思这些事情产生的结果是不是与我们的价值观相符。‘我在精神上很富足，但我的身体已经垮掉了’这种说法是站不住脚的，我们需要理解我们所做的事和它们所产生的结果之间的关联。”

　　在《神圣经济学》（Sacred Economics）一书中，作者查尔斯·爱因斯坦（Charles Eisenstein）同样强调了这个关联：“归根结底，我们在自己身上做的工作和我们在外部世界的工作是不可分割的。这两者相互映照，相互成就。当我们改变自己时，我们的价值观和行为也会随之改变。”

　　对于那些想要尝试自我探索但不知道从何处着手的领导者们，我们有以下建议：

　　立即开始。不要等到你已经倦怠或者你的机构已经要求你离开。如果你打算等到半年之后事情都告一段落时才开始自我探索，或者你苦于安排时间，那么请注意，自我探索并不等同于放纵自我。自我探索并不是一种奢侈，而是你在工作生活中成功和获得心理韧性的基础。 从点滴开始。养成每天正念练习的习惯，让自己能更好地活在当下。你可以每天清晨或在重要的沟通之前进行5分钟深呼吸练习（可以配合使用Headspace或Insight Timer一类的冥想辅助应用程序），也可以每天花一点时间，在通勤途中或在本地的公园里仔细感受周遭的景色和声音。 建立你的社会支持系统。有意地去建立真诚、亲近、一对一的同伴间的交流。找到其他也在进行自我探索的人，和他们就你的自我探索练习和你对自己的了解进行私人间的对话。 将自我探索引入你所在的机构。可以在小组会议前后问问同事近来怎么样，跟同事共进午餐，也可以通过协调人的帮助或借团建的机会，建立安全的空间，让大家可以坦诚地给予反馈，形成更透明、真诚的工作关系。 找一位咨询师或治疗师。专业的支持可以帮助你更好地理解你的情感由何而起，引导你与过往的伤痛经历和解，并从创伤中恢复。专业支持也能帮助你关注个性中不健康和具有破坏性的方面，比如内在批评（inner critic）或超我。 找到一个适合你的方案。有很多方案可以帮助你掌握并推进自我探索。比如The Wellbeing Project就提供了一个18个月的“内在成长计划”，教授自我探索的技巧。其他方案还包括参加The Philanthropy Workshop和Tendrel的活动。 闭关静修。大多数访谈对象都提到了定期闭关静修的好处。他们会在过程中重新梳理哪些事情更重要，更了解当下的自己。闭关静修可以由导师或协调人带领，但你也可以独自一人在某个地方度过一段安静的时光。闭关静修可以让你在不受打扰的情况下自我反思，帮助你振作起来，以一个崭新的自我，精力充沛地重新投入日常生活中。所有我们采访过的社会变革领导者，无论是社会企业家、慈善家还是非营利机构领导者，都承认自我探索至关重要。自我探索帮助他们建立了深度倾听和自省的能力，让他们与本我之间保持健康的关系。我们的研究总结了自我探索给社会变革领导者带来的五点改变：

　　自我知觉（self-perception）的改变 对自身情感诱因更为清晰的体察和更好地应对负面情绪（比如焦虑）的能力 组织实践和组织文化的改变 与其他领导者和机构建立更为真诚且受信任的合作关系的能力 以及对个人、议题、机构之间关系更细致的体察01、自我知觉的改变

　　自我知觉（self-perception）的改变包括从新的角度看待自己以及自己在社会变革中能够起到的作用。改变自我知觉需要你主动在他人面前展露自己，以便让他们帮助你建立更强大的自我觉察。正如Synergos基金会的主席佩吉·杜兰尼（Peggy Dulany）所说：

　　一个重要的思维改变是放弃加诸于自己的“拯救世界”的压力。“我允许自己怀疑自己对他人和对世界的责任感，”UHAI EASHRI的姆古昂哥说道，“纵观我的人生，我想做的事情和我做过的事情并不总是一致的。现在的我更清楚我想要什么。我追求的是能给我带来快乐的事情。这些事情仍然关乎社会变革，但对我而言，这是一种新的领导方式和生活方式。”

　　协作教育模式“蒙德拉贡团队学园”（Mondragon Team Academy）的创始人何塞·玛丽亚·卢萨拉加（José María Luzárraga）也努力克服了“自我牺牲”的思维模式。成长于天主教背景的他，一直被教导要爱他人如同爱自己，但他却说：

　　对于众筹平台Kiva的创始人兼Branch International的商务总监普雷马尔·沙（Premal Shah）来说，自我知觉的改变是围绕着他对于个人动机的深入理解而展开的。“我们很多人都是从一种牺牲精神或者‘个别因素’（specialness）出发，但让我们试想下从‘完整感’（wholeness）出发会是什么样，”他说，“当我感到‘完整’，感受到与外界充分的连接，我便会转向一种欣赏（外部世界）的状态。这是一种全然不同的行为方式。”

　　最后，一些领导者讲述了思维方式的改变怎样帮助他们从过往的创伤中疗愈。“自我探索让我更充分地体会人生，”印度机构Blank Noise的创始人兼总监叶思明·帕提加（Jasmeen Patheja）说道。她的机构致力于处理女性和女孩的性骚扰问题，而她自己也曾深受其害。

　　02、情绪觉察的改变

　　情绪觉察的改变包括建立领导者们管理压力、焦虑、恐惧等通常伴随他们工作的情绪的能力，让他们能够拥抱正面的、对成功更有利的状态——比如保有好奇心、同理心、同情心、快乐等。

　　不幸的是，社会变革领导者们常常缺乏评估情绪的体系和释放情绪的出口，而这些情绪则不断侵蚀他们的工作和与其他领导者的沟通。“大多数投资人和慈善家都对社会变革领导者面临的职业倦怠和巨大压力缺乏认识，”慈善家工作坊（The Philanthropist Workshop）的CEO勒内·卡普兰（Renee Kaplan）说道，“我们必须更开放地团结在一起，而要做到这一点我们需要运用正确的工具，进行基于价值观的自我探索。”

　　嫉妒是一种社会变革领导者常有但却鲜少提及的情绪。关于这一点，难民支援组织RefugePoint的执行董事萨沙·查诺夫（Sasha Chanoff）基于自身的经历给出了他的见解。“每当其他机构或机构创始人得到了一大笔赠款、每当其他人赢得了大奖、每当其他人被媒体报道时，我就需要不断地应对内心的嫉妒，我也明白其他领导者也在与嫉妒作斗争，”他说道，“应对嫉妒并不容易。我努力去培养一种为他人的成就感到快乐的能力，而不是沉溺于以自我为中心的情绪。”自我探索课程可以帮助人们发觉他们的嫉妒倾向，并帮他们建立应对嫉妒的能力。

　　很多时候，男性领导者们都被从小耳濡目染的男性行为规范所害。“我在一个工薪阶层社区长大，和大多数英国男性一样，从小就被教导男性表达自己的情绪是一种懦弱和女性化的表现，”Bite the Ballot的萨尼说道，“培养对自己情绪的觉察，对我而言是一段难以置信的经历。当我感到阴郁或焦虑的时候，我会承认这种感受，不需要逃避或者采取应对措施。我会与这些情绪共处，不再觉得我必须要解决掉他们。”

　　对个人情绪自我觉察的提升还能让人对其他领导者的行为产生新的、感知上的洞察。“对于其他教育领域的领导者们保卫自己‘领地’或者吹捧自己行为的做法，我过去常常会感到被侮辱或冒犯，”卢萨拉加说道，“但现在，我会从另一个角度看待他们和我自己。他们在与自己的内心做斗争，而这跟我没有太大关系。相反我会问我自己——‘我该怎么帮助他？’”

　　03、组织实践和组织文化的改变

　　领导者当然不会事事亲力亲为，他们要做的是管理团队。他们与董事、资方、合作伙伴等一道定下基调，并在组织的各个层级上塑造组织文化。自我探索帮助了许多社会领域的领导者们更深入地理解了他们个人对组织文化的影响。

　　“我的个人风格太过于根深蒂固，以至于几年后，我的个人风格成为了我们整个公司的风格，”胡利亚这样说道。胡利亚来自于b-fit，它是一家致力于为土耳其女性赋能的女性专用健身房连锁企业。“我不断地给我的员工发邮件确认这确认那，甚至经常在深夜发邮件。”自我探索帮助她认识到了这种风格对她团队的影响。“我意识到她们总是感到不知所措，我的行为正在消磨她们的创造力。我们把沟通机制全部推翻重来。现在，员工们自己制定做事的方式，这让我们整个公司变得更好了。”

　　在与员工的沟通中，很多领导者都开始尝试用在自我探索中学到的真诚、不惧展露脆弱一面的领导方式进行沟通。“我会非常谨慎地考虑在工作中我要和员工分享什么以及如何分享，但我会毫不犹豫地分享为什么我觉得自我探索非常有益，无论是作为一个领导者还是作为一个人，”萨尼说道，“比如说我会很坦诚地承认我见过心理治疗师。员工们还会就我们建立的开放文化给我反馈，并分享他们自身在生活中的改变。”

　　一家致力于治疗被忽视的热带疾病的机构The END Fund的CEO艾伦·阿格勒尔（Ellen Agler）也有过相似的经历。“我个人的自我探索练习帮助我建立了深度倾听、耐心、同情心、清晰思维、全面的系统观等技能，”她说，“同时我也有意地在我的机构里引入了一些自我探索工具，包括优势识别器（StrengthsFinder）和迈尔斯布里格斯测试（Myers-Briggs）。同时，我们也举办了团队工作坊，还和‘探索内在自我领导力协会’（Search Inside Yourself Leadership Institute）合作组织了出游团建。这家协会曾隶属于谷歌，现在致力于将神经科学研究成果和正念如何提升团队活力和生产力传授给领导团队。”

　　与我们采访的其他领导者不同，阿格勒尔践行自我探索已经超过20年，并坚信自我探索在The END Fund的成长与发展中起到了至关重要的作用。她告诉我们：

　　我们的采访对象都曾向他人求助，以便更好地理解自身，提高自己的领导能力，从而创建更健康的（工作）环境。有些人还将方案引入了自己的机构。比如，医疗保险公司安泰（Aetna）的前CEO马克·贝托里尼（Mark Bertolini）在遭遇了严重的滑雪事故后，带头创立了员工正念计划。事故让他长期陷于剧痛之苦，而他最终在冥想、瑜伽和其他东方式的实践当中得到了解脱。他随后将这些做法应用到了健康领域以及安泰的员工团队之中。

　　美国非营利机构Global Citizen Year的创始人兼CEO阿比·法利克（Abby Falik）以一种罕见的方式在公众面前展示了自己脆弱的一面。她在内容平台Medium上发表了一篇自己撰写的用户手册。这篇在社交媒体上被疯转的手册讲述了她的领导方式和自我探索的实践。Global Citizen Year还会在每周一早间举办员工自愿参加的集体冥想活动，并为员工闭关静修报销费用。自我探索已经深深植根在这里的文化当中，以至于经常在招聘员工时被人问到。

　　04、与他人合作能力的改变

　　因为不理解他们想要解决的社会问题的复杂性，慈善家们越来越多地受到指责。有时，这一认知差距甚至大到损害了资方与亟待资金的社会变革推动者之间的关系。正如“慈善中的美洲原住民”（Native Americans in Philanthropy）的董事会主席埃德加·维兰努瓦（Edgar Villanueva）写到：

　　自我探索可以帮助解决这个问题。所有我们采访到的领导者都认为自我探索让他们更好地与他人沟通。“当我越有人文关怀，我就越容易和那些身处脆弱之境的人们沟通，”Synergos基金会的杜拉尼（Dulany）这样说。此外，贝托里尼也提到，在自我探索后，他与自己所在的董事会所属机构的CEO以及其它成员们产生了更深的连接，从而建立了更有成效的工作关系。

　　05、系统意识的改变

　　传统情况下，机构创始人唯一的关注点是组织的成长。然而，以系统视角处理社会问题这种日渐流行的方式，则需要其他的领导才能。系统变革领导者或“系统企业家”并不仅仅对某个单一的切入点进行干预，而是力图影响一个特定系统里的其他个体和机构，以求改变这一系统的规则、资源流动、权力动态、规范、关系和关联性。比起线性的组织成长，这种共创的解决方案通常更高效，也更可持续。

　　在这种情况下，领导者的个人洞察，以及通过自我探索获得的敏锐的自我觉察至关重要。谦逊、同理心、积极的聆听，这些管理良好的自我所展现出的特质，对于想要获得合作伙伴信任的领导者而言非常重要，尤其是当合作伙伴们有全然不同的利益取向、机构议程和视角的时候。

　　卢萨拉加这样描述他感知到的这个亟待改变庞大系统：

　　自我探索可以帮助你掌握“高空俯瞰视角”，让你看到整个系统，并且在接下来脚踏实地把事情做好。对于承受巨大压力的领导者们，这种能游走于“高空”和“地面”的能力非常重要。RefugePoint的查诺夫用“稀缺”这种主流思维模式，来阐释“建立更具合作性、更系统的跨组织行动”所面临的最大障碍。他观察到：“所有驱动非营利组织的领导者们的激励机制，通常都让他们只专注于单一组织自身的发展。”为了应对这种倾向，他和领导团队开发了新的员工绩效评估体系，把价值创造的所有途径都考虑在内，其中包括为其他服务于难民的组织筹取资金。

　　围绕着这个普适的新评估体系，系统观让RefugePoint的领导团队得到了与行业领军者聚在一起合作的机会。他们的合作对象包括“妇女难民委员会”（Women’s Refugee Commission）、国际美慈组织（Mercy Corps）以及美国国务院。查诺夫把这些合作的达成归功于自我探索给他带来的良好自我管理、强大的倾听能力和系统观。

　　自我探索已经在许多社会变革领导者的生活中扮演了重要的角色。从经验出发，我们深知自我探索能够带来的效果。我们也很激动地发现，越来越多的领导者和受他们影响的人也开始用自我探索来丰富他们的人生，提高个人效能。“自我探索的过程帮助我离开了默认的位置，暂时停下了脚步，让我有了更强大的意识，”沙说，“强大的好奇心也让我更有潜力做出真正的贡献。”

　　尽管没有普遍适用的自我探索手段，尽管我们无意推广任何一种具体的自我探索方法，我们仍坚信持续的自我探索可以培养更成功、更具心理韧性、自我管理更好的领导者，并让他们走得更远。社会变革不是短跑，而是一场马拉松。练习自我探索可以让我们成长，并能够更谦逊地与他人协作，处理社会问题。正如杜拉尼说的那样：“只有清除了内心的障碍和固有的行为模式，我们才能在外部世界的工作中更好地发挥自己。”