采购主管的工作职责主要有

　　1．新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。

　　2．对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。

　　3．与供应商的比价、议价谈判工作。

　　4．对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。

　　5．及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。

　　6．采购计划编排．物料之订购及交期控制。

　　7．部门员工的管理培训T作。

　　8．与供应商以及其他部门的沟通协调等。

　　采购工程师的职责主要有

　　1．主要原材料的估价。

　　2．供应商材料样板的品质初步确认。

　　3．材料样本的初期制作与更改。

　　4．替代材料的搜寻。

　　5．采购部门有关技术、品质文件的拟制。

　　6．与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。

　　7．与供应商有关技术、品质问题的沟通与协调。

　　采购员的工作职责主要有

　　1．订购单的下达。

　　2．物料交期的控制。

　　3．材料市场行情的调查。

　　4．查证进料的品质和数量。

　　5．进料品质和数量异常的处理。

　　6．与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。

　　战略成本核算流程

　　战略成本核算流程由四个步骤组成：

　　估计供应商的产品或服务成本；

　　估计竞争对手的产品或服务成本；

　　设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；

　　确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

　　做好这四步骤有助于回答下面的问题：

　　我的企业应该扩大生产能力吗？

　　竞争对手的长处和弱点是什么？

　　什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人？

　　这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响？

　　1.估计供应商的产品或服务成本。

　　可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。

　　组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、总投资和人工，并就该动因收集尽可能多的信息。

　　由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”，他必须了解生产流程以及人员配置。

　　估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做？跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。

　　要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多地让步。

　　2.计算竞争对手的产品和服务成本。

　　对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。

　　竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。

　　专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。

　　细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。

　　3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。

　　在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。

　　如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。

　　战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。

　　4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。

　　公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单的净利润更能让你看到全局。

　　现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。

　　现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。

　　通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。

　　这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。

　　采购流程的优化方法

　　1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。

　　2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。

　　3、项目立项：这一阶段一般会组建使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

　　4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

　　5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家到了就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案， 除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

　　6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。

　　7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

　　8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。