话说前几天，朋友在微信上看到你写的《如何成为一名合格的质量经理人引发的思考》觉得很棒。 我也想请你教我如何成为合格的系统管理员。 因为大家都在同一个单位长期工作，所以感觉多少能做到一些，但并不是不能做到。 作为体系人，我想知道今后自己努力的方向在哪里，对企业的价值在哪里。

　　首先我要说的是，体系工程师和管理者的价值已经不再为老板拿体系证书，拿证书已经落伍了，中国已经成为世界质量体系证明最好的国家，没有“一个”。 系统工程师充分利用ISO9001标准和质量工具的推广，增强企业绩效，如提高产品质量水平，增强企业效益。 最终目标是成为上司的参谋，帮助上司实现战略目标，或者提供实现战略目标所需的资源、信息或路径。

　　我站在观察者的立场上，把体系人员的发展归纳为“三重天”:

　　第一层帮助公司建立质量管理体系，通过第三方认证，获得认证证书，为企业进入某个行业敲门砖。 同时，应对客户体系和流程的审核，取得客户许可证，为老板拿单创造必要条件。 我认为这是系统工程师必须的基础。

　　要想拿到认证证书，早点进入某个行业，一般怎么早点来呢？ 几年前，我请了一位顾问老师来指导企业，又请了一位体系工程师来协助，顾问老师提供了一整套体系文件的模板，各部门的修改都发表了。 从顾问老师的档案体系的完整性或审核的角度来说，一水落石出，各大审核机关的档案审核都已经百炼成册，符合性没有问题，但如果不符合企业的运作状态，那就是另一回事了。 另外，我们上司的首要目标是迅速拿到证书，也不会考虑其他目标吧。 所以，我听说过发生过企业收到证书后就解雇系统工程师的事情。

　　如此快速建立的质量体系可能会给企业的发展带来以下问题。

　　1、质量体系和业务流程有两层皮，系统工程师越来越累。 公司业务流程客观存在，质量体系流程与业务流程不重合，形成两张皮。 业务的运营还是老样子，按旧习惯进行，为了应对审查，在接近审查之前追加资料。 系统工程师非常痛苦，平时不工作，审前加班帮助各部门补充资料和编制数据。

　　质量体系流程是业务流程的一种体现，标准化的质量体系流程应该是优秀企业最践行的固化和总结，我们应该学习和模仿，形成自己的流程，不同团队、不同的人在执行业务流程时，会取得成功

　　2、客户要求越来越高，已经无法应对。 不，不是那样的。 以前客户的要求也很高，但是没有资格推广SQE。 随着主机制造商SQE团队能力水平的提高，以前没有在供应商那里执行的请求被一一提出。 当然，我觉得客户的要求越来越高，越来越不满意。 逆水行舟，不进则退，别人明明在进步，你还在原地，当然客户觉得你的差距越来越大。

　　最近的观察发现，民营企业投资先进设备、自动化仓储中心、厂房、自动化设备等硬件设施很开心，但对质量体系的投资很少。 工程众多的数字化质量体系自不必说，质量体系知识的培训费用中也列举了各种理由(疫情)予以取消。

　　不可否认，硬件投资对提高产品质量和客户满意度确实有一定的帮助，但操作和控制设备硬件设施的是人，人的思想和意识不变，持续稳定生产产品，确保产品特性一致性存在很大差异。

　　3、体系是体系工程师一个人的事，一个人把整个组织的工作都做了。 建立质量体系的时候，各部门的文件不是部门经理写的，作为部门的领导，不知道也不参与部门流程的制定，怎么能指导大家有效地执行呢？ 许多企业根据顾问老师的建议，成立体系推进委员会，各部门指定体系协调员参与文件修订、发布、培训、内审等工作。 这些协调员大多是兼职工作，能力也参差不齐，如果能传达会议和通知就好了。 另外，如果想建立增值业务流程体系的话，可能想得太多了。

　　最后，系统工程师一个人操作了整个公司的流程体系。 在供应商管理流程中，新供应商准入的条件是什么？ 问问采购部经理，我想还说不清楚，如果你问体系工程师的话，他(她)可以回答。

　　就连公司最高管理者的管理评审，都是由系统工程师一手完成的。 快速拿证建立的质量体系问题我就不一一列举了，如果你以前的企业是这样的话，也没必要慌张。 因为已经变成了这样，再坏也不会坏到哪里去。 让我们来看看。 系统工程师的第二层。

　　第二层是通过内部审核、观察、绩效考核等，识别质量体系的薄弱环节，寻找改进的机会，优化流程，从而提高流程效率，使业务流程更加增值。

　　上司对体系感兴趣吗？ 答案是否定的。 上司很关心体系的输出结果。 例如，研发部是否按时推出新的战略产品？ 新的市场正在开拓吗？ 成熟市场的份额占有率在上升吗？

　　作为系统工程师要挖掘的话，质量体系的弱点，什么样的流程不完善导致了研发部新产品的延期发售？ 为了推动管理层不断提问，我们必须询问如何使用质量体系和质量工具提高我们的业绩，而不是询问如何才能满足客户的要求和获得认证。

　　质量体系流程是最佳实践的总结，既承载价值创造流程，又承载关键质量控制点，是确保客户要求得到满足、交货质量得到保证的基础。 系统质量流程的最大好处是在产品实现过程中不能依靠“人”制，而可以根据流程制造出满足顾客要求、质量有保障的产品。

　　表明国际先进企业采用的是哪种质量体系。 例如，华为成功复制了IBM的IPD，并在IBM的基础上进行迭代，固化在华为的IT业务流程中。 其目的是通过固化最佳实践，构建使事物正确的体系结构。

　　我们可以向德国企业学习，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现的全过程，致力于提出不依赖于人的质量管理体系。 德国企业强调质量标准，特别关注产品质量标准、流程和体系建设。

　　我们也可以向日本企业学习。 以精益生产理论为核心，尽可能建立连续生产流程，将产品质量嵌入生产过程，减少浪费，提高质量。 重点关注点滴改善，关注“人”因素，强调员工自主、主动持续改善。

　　无论是学习德国还是请教日本，都需要根据企业的实际情况，识别产品实现过程中的风险，制定标准化的流程来控制这些风险。 让我用一个案例来说明。

　　例如，为了降低成本，采购人员建议更换供应商，总经理在日常的经营会议上讨论这个问题，听取大家的意见。 采购部首先发言，这是一个非常有潜力的供应商。 什么意思？ 就是价格非常低，低于市场平均水平。 市场部表示，每年客户都会降价，这也是没办法的。 生产部门觉得反正和我关系不大，不影响生产效率就好了。 技术部表示，只有通过材料验证才能投入生产。 据质量部称，不行。 我们会通知客户更换材料，你认为客户会批准吗？ 别胡说，搞不好客户又来投诉了，我停不下来。 我想这个会不会开。 每个人都有自己的立场，每个人的职责和重要绩效指标都有责任。

　　作为系统工作人员，您应该勇于站出来，运用质量体系风险分析的方法和基于风险的思维与大家交谈。 如果我们改变了这个供应商，会带来什么样的利益呢？ 假设收益是100元，这100元能全部作为收益吗？ 答案是否定的。

　　你说用乌龟的照片对这个过程进行风险分析： 1、这个有潜力的供应商可能成本优势明显，质量无法保障，应及早安排SQE过去驻厂，帮助其提高质量管理水平。 2 )为防止溢出不良，IQC应增加检测的资源，如人员、设备等。 3 )材料更换必须经过充分验证，为此必须增加试验和外包测试。

　　你和大家接下来要开始估算成本了。 SQE驻厂50元，增加IQC 20元，试验费用10元，剩下20元。 最终更换材料可以带来20元的收益，大家还高兴吗？ 不可能吗？ 我想上司和管理层已经有了答案。

　　如果系统工程师能帮助各部门的管理者，提高他们的业绩，实现来自组织的目标的话。 我想他们会喜欢你的。 如果你每天都指责别人的话，流程的这里有问题，那里不好。 你可能会认为，我们以前就这样。 好像也没有什么大问题。 你是来找麻烦的。

　　从问题的提出者转变为业绩目标实现的推动者，随着目标的实现，原有的流程问题也不再存在。

　　第三层，当老板的参谋和军师。 进行战略风险识别，为业主们提供企业发展方向，规避风险的策略。 当前，企业面临着千变万化的市场环境，生存压力不断增大，企业需要不断调整战略和方向，成为常青树。

　　也有人认为初创企业是保护江山，继承人是保护江山。 我不这么认为。 企业不能和江山相比。 为了保护江山，继承人只要握着军队就行了。 如果有人要叛乱，镇压谁就行了。 企业没有这个“军队”。 企业只有不断创造顾客满意的产品，才能持续经营。

　　此时，你不再是体系工程师，而要掌握运营企业所需的经营知识，如财务、行政等。 要了解国际、国内、当地各种法律法规的要求，技术、竞争、市场、经济、环境因素，还要考虑企业自身和员工的文化、价值观等。

　　你可以掌握这些知识和信息，寻找新的机会。 这个时候，你应该给上司们提供新的发展方向。 恐怕这些方案推出了新产品，开拓了新的市场，获得了新的客户，建立了新的伙伴关系，或者利用新技术，进入了新的行业。

　　例如，这几天我在传统的汽车电子公司培训。 传统的汽车电子产品在未来3-5年一定会受到家电行业的冲击。 因为随着苹果、小米、华为等加入汽车制造，一定会把家电供应链带到汽车行业，在家电的快速反应、量产效果上，我们的传统电子公司将受到挑战。 那么，我们一点机会都没有吗？ 我们的优势是汽车安全电子的行业技术优势，大力开发新能源汽车的产品，推进新的市场机遇。

　　如上所述，新鲜老师认为，系统工程师利用ISO9001标准和质量工具的普及，通过优化流程，使业务流程更高效、附加值更高，为实现战略目标提供必要的资源、信息或路径