【实操技巧：销售人员的绩效要怎样做？我们公司有150多名销售人员，之前的薪资结构是底薪+提成的方式，但是最近老板说这个薪资结构起不到很大的激励作用，要进行绩效考核，我之前只做过职能部门的，销售的绩效感觉就是跟业绩个提成相关，所以不知道该从哪里入手。所以想请教各位牛人，销售人员的绩效要怎么做呢？销售人员的绩效要怎样做？】

　　【摘要：本文第一部分分享了明确绩效考核目的的重要性；本文第二部分分享根据考核目的如何来确定考核思路。】

　　一、明确考核目的：

　　做一件事情之前，尤其是这种老板授意的新制度出台的情况，题主一定要明确老板的真实目的是什么，也就是为什么要做这件事。

　　为什么明确老板推行销售绩效考核的目的这么重要？原因如下。

　　第一，明确真实目的，落实不会跑偏。

　　题主可能会说：“老板的意图难道还不明白吗？这不是“秃子头上的虱子明摆着”——老板对销售人员的业绩不满意啊！”

　　没错，从题干中所透露的信息，不管是谁都可以看出来贵司老板对销售人员的业绩不太满意，但是，题主须知绩效考核就是一个激励组织及个人提升业绩的工具——到底老板对销售人员哪方面的业绩不满意，这是需要题主跟老板进一步明确的——因为这直接关系到绩效考核思路的确定。

　　那到底如何明确呢？很简单，人力把针对销售部门及相关管理人员、员工的考核指标体系设定出来，形成专项报告，向老板上报，老板想让他们加强哪方面，就调整指标所占的权重即可。

　　第二，设计考虑要周全，激励效果全方位。

　　如果题主认为针对销售的绩效考核的结果应用只是与业绩提成相关，那就太窄了，当然，重赏之下必有勇夫，但是须知根据双因素理论，可以调动员工积极性的应用有直接应用和间接应用两种。

　　直接应用是直接通过工作任务来满足，比如可以设定具有挑战性的绩效考核指标，这样当员工接受富有挑战性的指标后悔产生兴趣和热情，指标的达成本身就会使员工具有光荣感、责任心和成就感。

　　间接应用是通过达成考核而从组织获取的晋升、嘉奖、特定福利等，在这里指的特定福利可以是只对特定骨干员工开放的培训系列课程、职级津贴等。

　　总之，绩效考核指标设定本身以及绩效考核结果的应用维度都要用心考量，这样才能全方位的发挥绩效考核体系的激励作用。

　　二、定好考核思路：

　　本文第二部分来分享销售考核的具体思路，希望题主能够有所得并形成专题的报告跟老板上报，通过老板对专题报告的批示，获取老板对贵司销售绩效考核的真实目的及他认可的考核思路。

　　第一，明确考核目的。

　　建议题主在本部分把题主理解的老板对销售团队考核的思路写进去，当然，可以多写几个考核目的，供老板取舍。

　　第二，明确考核职责。

　　人力资源部只是销售团队绩效考核方法论和工具的提供者、具体方案及制度的制定者、绩效考核活动的组织者，考核责任人并不是人力资源部，比如销售员的考核责任人是销售经理，销售经理的考核责任人是销售总监等，相关考核指标的确定由考核责任人来进行。

　　第三，考核指标分层设计。

　　（一）组织绩效指标设定：

　　如果题主公司有多个销售部门，比如销售一部、销售二部、销售三部，建议题主可以征求老板意见，看是否设定对部门指标的设定。

　　可以用来考核销售部门的参考绩效指标可以分两类来考虑：

　　1、业绩考核指标：销售目标达成率、销售利润率、销售回款率、市场占有率、销售费用率等；

　　2、管理考核指标：部门员工危纪次数、客户投诉次数或投诉率、部门培训计划完成率等。

　　（二）个人绩效指标设定：

　　1、对于销售管理者的指标可以通过以下几个方面来考虑：

　　1）业绩类指标：销售收入、销售回款率、销售毛利率、销售费用率等；

　　2）管理类指标：销售额增长率、销售报表上报及时率、核心员工流失率等；

　　3）客户类指标：市场占有率、续签率、新客户开发计划达成率等。

　　2、对于销售的基层员工的绩效考核指标可以通过以下几个方面考虑：

　　1） 业绩类指标：销售额、销售回款率、销售收入增长率等；

　　2）客户类指标：新客户开发数量、陌生拜访数量、客户回访率、客户保有率、客户有效投诉率、客户投诉解决率等。

　　第四，结果应用应立体。

　　绩效考核结果的应用不应仅仅只跟提成高低有关，还可以作为晋升、嘉奖、特别培养资格获得等挂钩。

　　Tips1：相关销售绩效考核在设计的之初的总体思路如上，供题主参考，题主可以形成自己的专题报告上报老板，通过反馈确定满足老板真实意图的考核方案。

　　Tips2：销售团队的绩效考核方案明确之后，题主也可以与职能部门的绩效考核合并推出公司真正意义上的全方位的绩效考核制度，当然制度的出台要遵循相关法定程序。